江汽集团公司前身是合肥汽车制造厂，1990年年产汽车不足千辆，净资产几乎为零。如今的江汽集团公司已发展成为拥有13个子公司、净资产达47.6亿的综合性汽车集团，创造了连续15年销售收入以年均50％的增长的业绩，在汽车行业内形成了令人瞩目的“江汽现象”。回顾近些年高速发展的道路，江汽高层领导经过认真思考后认为：如果有什么秘诀的话，那是我们坚持不懈地进行了学习型组织建设，持续不断地地创造环境开发员工的潜能，孕育了善于学习、鼓励创新、崇尚和谐的文化氛围，为规范组织行为、改善员工心智模式、激发创新能力、培育组织的学习力、提升企业的核心竞争力起到了积极的推动作用。
 一、塑造共同的价值观体系
 学习型组织的内核就是全面开发人的潜能，为组织成员创造成长的机会，实现人的全面发展和追求整合社会的和谐进步。江汽集团公司孕育“江汽文化”是从建立企业“制造更好的产品，创造更美好的社会”的共同愿景和培育共同的价值观入手，并把企业的共同愿景分解成为各个部门、各个团队和全体成员的愿景，通过愿景的层层分解和沟通，为员工的学习和工作确立明确的方向。
 1998年以来，江汽公司提出以学习型组织建设为核心的企业文化总揽全局的思想，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发，逐渐提炼出企业的价值观体系、核心理念、企业精神、共同愿景、学习观、人才观、江汽人的品格序列，形成了系统的江汽文化体系。
设置员工成长路径，激发员工的学习热情
 江汽集团公司提出了“大人才观”的理念，即每个岗位的员工都是可塑的，人才就在身边。江汽集团公司为每一位员工设计职业生涯规划，并匹配明确的成长路径，使每个岗位的员工都有成长的机会。公司分别为技术人员、管理人员和生产人员设计了不同的成长路径，不同成长路径之间可以相互转化，并为每条成长路径的每个职级晋升匹配了相应的课程和品格及能力要求。
 成长路径的实施保证了员工个人需求和自主学习相结合，从制度上激发了员工学习的深层次动力，给全体员工创造了按照自己的职业生涯规划自主选择、成就自我的机会，使组织内部形成了积极上进的氛围。
完善系统培训的学习平台
 江汽公司实施的分层次的系统培训系统主要由以下三个方面组成。
 第一，全员参与的“40+4”学习工程。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程。即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。它不仅注重知识传递和技术培训，培训的内容涉及公共课、专业课和实践课三个主要方面。目前公司已建立了一级培训和二级培训的层级培训网络，形成了400多名包括公司领导和中层干部在内的兼职培训师队伍，他们承担每周四个小时的员工培训任务。他们以身示范、言传身教，实现了管理者既是领导者又是教师的双重身份的融合，形成了官教兵、兵教官、官兵互助、教学相长的独特的培训模式。
 第二，中高层干部脱产轮训制度。江汽公司每年分批选送公司中高层干部到公司的学习基地封闭式地培训学习半个月，对中层以上干部进行“提升管理能力”、“学习型组织”、“品格第一”等主题的培训，并把参加脱产轮训作为中层干部来年续聘的必要条件之一。公司按照企业的发展战略确定每年的轮训主题，由培训中心自主开发教材。轮训的方法和方式是封闭式场所、开放式教学、游戏案例并用、互动式交流和研讨。在学习和交流的过程中，每位中层干部抛开工作，静心检视自己的心智模式，导入新的理念，以此培养中层干部的领悟力和创造力。
 第三，高管人员和学科带头人的自主培养制度。江汽主要采取的是“走出去、请进来”的办法培养高级管理人才和学科带头人。从2002年开始，JAC大学开办了C-MBA班，按照商学院的要求设置课程，广泛借鉴著名商学院的教学方法和借助国内外的专家学者的力量培育集团公司的后备高管人才。JAC大学的C-MBA班有两大特色：1. 每位学员在每门课程结束后要结合本公司和本部门的具体情况做出作业呈报，陈述学习到的新理论在今后的工作中如何运用，并有专门的部门对其实施跟踪考核；2. 公司董事长、总经理和分管副总不仅要负责上课，而且结合本企业的实际对学员的作业呈报予以点评。这种自主培养方式比传统教学模式更具有实战性和可操作性，为整体提升管理层的系统管理能力起着重要的作用。
完善沟通机制，提升团队协作能力
 在多年的实践中，江汽人认识到：沟通质量决定思考质量，思考质量决定行动质量，行动质量决定结果质量，在这个循环中沟通质量起关键作用。
 从1998年开始，公司有意识地推进公司各种类型团队的反思、反馈和共享系统的建立。公司通过案例分析会、深度汇谈会、标杆学习和内外部顾客满意度的调查等，反思问题、培养反思的习惯。由过去的“归罪于外”变为“查找自己的差距”；由过去的“着眼于微观和局部”变为“站在系统上看问题”。寻找差距。公司在设计、生产、销售、服务等各个环节建立了比较完善的信息反馈系统，及时从上下游企业、顾客和经销商等方面获得准确信息。在共享系统方面，公司内部通过局域网、总经理信箱、蓝色托盘（在就餐中心的三千份就餐托盘中随机放入10份蓝色托盘，得到蓝色托盘的普通员工可以和公司领导共进午餐，交流沟通）、学习论坛等方式打破上下级之间、员工之间的心理樊篱，打通公司纵向和横向的沟通管道。公司还充分创造机会进行成果经验分享，例如公司每季度举办QC成果发布会、工作改善分享会、成本改善论证会、学习型组织经验交流会等，为组织知识的总结、整理、固化、传播、创造起到积极的促进作用。
五、将组织学习能力转化为创新能力
 学习只是手段，而通过学习推进创新，增强企业竞争力才是目的。公司坚持把学习的成效体现在知识的运用上，体现在对创新的产品和先进的方法、体系、流程和资源的整合上，并通过机制转化为组织的创新能力。
 （一）建立工作改善制度，持续提升全员创新能力
 从1998年开始，公司建立了工作改善提案制度，采取专案工作改善和全员改善结合的方式全面推进各个层面的改善和创新，并辅以激励机制。企划部通过召开每月一次的改善例会、每季度一次的工作改善发布会和组织优秀改善巡展活动，营造了鼓励创新的氛围，促进了创新的方法和方式在公司层面的迅速传播，让智慧和创意充满整个企业。
 （二）激活基层团队，培育学习型团队
 江汽人深深的认识到，现在学习和应变的单位不是个人而是团队。自2002年始，公司积极引导基层班组和QC（质量控制）小组学会运用学习型组织的方法如系统基模、团队学习工具提升沟通质量和解决问题生产、现场、质量、管理、营销中存在的各种问题。
 对于牵涉到多个部门的难以解决的系统问题，各单位成立跨部门的“学习实验室”并组织相关部门和人员共同研讨。例如江汽股份公司先后建立了“汽研所打造和谐团队学习实验室”、“车架厂降噪学习实验室”、 “底盘学习实验室” 、“提升研发产品的市场成功率学习实验室”、“聚焦质量学习实验室”。经过近两年的探索，基层LT的建设、各个跨部门的学习实验室的团队学习活动在江汽公司已经蔚然成风，他们逐渐发展为集学习、工作、改善、创新于一体的学习型团队。
 创建学习型组织是个系统工程，以上五个方面是仅仅是创建工作的几个侧面。如今JAC人深深地认识到：学习已成为JAC生生不息的活水之源，学习改变了员工的观念和思维方式，学习提升了员工的整体素质和职能管理素质，学习激发了员工的创新热情和变革能力，学习培育了团队和组织的学习力。江汽集团公司的学习型组织建设，以文化先导的方式，把新理念转化为运行的机制，再变成指导员工行为的准则，达成“上下同欲”的境界，走出了一条国企改革的渐进式变革的道路。

（康易成，女，系安徽江淮汽车集团有限公司JAC大学校长、江淮汽车集团学习型组织研究会秘书长,兼任合肥工业大学高等职业技术学院副院长、安徽省领导科学学会副会长、安徽省行为科学学会副会长、中国科大知识管理研究所兼职研究员，兼西安交通大学、哈尔滨工业大学等高校的兼职教授等职。
 近年来，康易成女士致力于学习型组织的理论研究和实践探索，开创了独特的JAC学习型组织模式，是中国学习型组织理论和实践最早的探索者和传播者之一。在她的组织和指导下，2003年JAC的“以学习型组织建设为核心的组织能力优化管理”获得 “国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。）